Vasily Voropaev 是Smartbrain.io公司的创始人兼首席执行官、连续创业者，也是远程工作和远程团队的忠实推动者，他在《创业家》的一篇材料中分享了自己的经验。
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我在 2000 年代初开始做程序员。很快，我意识到远程工作才是我的未来，于是我创建了一个网站，让人们可以提供自己的工作，也让公司可以找到员工。然后我卖掉了这个网站，并从错误中吸取教训，创建了下一个网站，重点是外派员工和外包。这似乎只是几年前的事，但现在我手下有 15000 名远程员工，尽管我从未作为管理者或企业家学习过。这段旅程漫长而痛苦。如果现在可以重新开始，我会给自己一些建议。
1.寻找客户，而不是投资
初创企业应该从销售开始。如果你没有 MVP，你可以从潜在客户那里获得保证书，或者只是为不存在的产品收集申请。只有在此之后，当你有了一定的影响力后，再去找加速器和基金才有意义。因为事实证明，CustDev 和真正愿意为产品投资是完全不同的两码事。
2.学会自己承担风险
试图与他人共同承担责任的人不应该做生意。
不要一开始就用期权来诱惑员工–你应该清楚地知道，你的企业一文不值，而期权只是在一些泥泞的条件下廉价地获得工作机会的一种方式。这样是无法建立稳定的基础的。
不要以为有人会在投资方面帮你–找钱的任务完全在于创始人。如果你不准备了解风险经济，不提前与天使投资人和基金建立联系，不信任你的合作伙伴，你就会把所有风险都推到别人的肩上，而且很可能很快就会破产。
3.确保这个想法能在未来几年给你带来启发
扪心自问：这个业务领域是否真的如此有趣，以至于你想在未来 3-7 年里投入其中？它对你有什么个人意义吗？你爱你为之生产产品的客户吗？如果不是，最好把这个想法留给别人。我一直认为远程工作是我们的未来，但如果我不相信这一点，我就不可能度过最困难的时期，那时我几乎没有任何资金和客户。我也不会飞到迈阿密，每个月开数百次会，寻找需要远程劳动力的稳定客户和初创公司。如果我不相信这个事业，我就永远找不到动力，也就不会失败。
4.不要再认为别人比你更清楚该怎么做
给你提供所有工具的培训与辅导之间有很大区别。早期初创企业的创始人往往沉迷于跟踪器，不再用自己的头脑思考问题。别人的创业经验和工具很有帮助，但在测试假设和 A/B 细分时，你需要依靠自己的知识和直觉。别人比你更了解你的业务，这种信念从何而来？你是这一领域的头号专家，在听取任何建议时都应牢记这一点。
5.找到那些充满激情的人
事实上，你总是需要别人相信你和你的产品。会有非常艰难的日子，如果没有支持，半途而废的风险就会增加。这就是为什么许多人需要投资者或加速器的帮助：他们不需要钱，他们需要的是增强信心。每一家成长中的初创企业在起步阶段都必须有人支持、倾听，并激励他们不要停下脚步。对我来说，幸运的是，这个人就是我的员工–因为他们也认为我们的未来需要更多的远程工作（相信我，这种想法在 2004 年并不常见）。我们互相激励，就这样度过了最初几年的艰难时期。
6.不要关注非核心客户
有比客户在销售最后阶段拒绝你更糟糕的事情：从非核心客户那里获得报酬。早期的非目标客户很危险：他们无法从产品中获得全部价值，不太可能再次购买，而且他们可能会说他们没有得到想要的东西，从而破坏你的声誉。最糟糕的是，他们会破坏你的信念，即产品会给任何人带来巨大利益。
例如，在初期阶段，当我们拥有几百名核心员工时，有人提议将其中几名员工租借到莫斯科一家大公司的办公室。钱是不少，但这不是我们想要的。而且，如果我们从一开始就做相反的事情，就很难建立旨在外包和远程租赁员工的流程。
7.做好常规准备
一家新公司很少一开始就拥有自动化产品和清晰的工作流程。第一年要组织好每一个流程，是一项艰巨的工作。如果你的预投资不是一百万美元，你就应该像杰夫-贝索斯一样准备好亲自 “交付订单”。这不是好莱坞电影，即使你对自己的想法感到兴奋，这往往也是相当枯燥的磨练。只有在几个月后，当你完全了解所有流程后，你才能把最枯燥的部分交给别人。
8.以一位经验丰富的销售经理为联合创始人
或者说，在你完成 MVP（最小可行产品）后，销售经理至少应该是你聘用的第一批员工之一。创始人中不乏优秀的管理者和专家，但优秀的销售人员却寥寥无几。我所见过的大多数初创企业在进入第一个销售阶段之前就已经失败了。原因总是一样的：创始人自己从来没有销售过任何东西，他们认为光做好产品就足够了。
如果你没有销售经验，如果你还没有准备好学习如何进行谈判、撰写脚本以及每天聆听销售经理的电话，那么你成功的机会就非常渺茫。在广告方面也是如此：在完全不了解市场营销的情况下，委托第三方营销人员创造销售线索，风险极大。